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Es gibt einige 10.000 Maschinenbau-Betriebe im deutschsprachigen Raum. Fast alle haben ein PPS-System im Einsatz.

Wer ist zufrieden?

Jeder scheint froh, wenn das System funktioniert und die Enderzeugnisse zum geplanten Termin verladen werden können. Denn die Ergebnisse der PPS-Einführungen halten nur selten die Versprechungen. Dazu spielt es kaum noch eine Rolle, ob es sich um einen Klein- oder Großbetrieb handelt. Die Unterschiede wurden in den letzten Jahren verwischt, vor allem durch die Aufteilung in "Fraktale" oder ähnliche dezentrale Einheiten. Auch die Differenz zwischen Serie und Einzelfertigung als Unterschiedsmerkmal ist mit den kleiner werdenden Losgrößen unbedeutend geworden.
Bedeutender wurden stattdessen betriebswirtschaftliche Ergebnisse wie Bestandssenkung, Durchlaufzeitverkürzung und Termintreue. Gerade daran hapert es jedoch. Meist kommt zu den nicht erreichten erwarteten Ergebnissen noch ein erheblicher Aufwand zur Befriedung des Systems hinzu: Stammdatenpflege, Korrekturen der Bestände, Rückmeldungen, Anpassungen und anderes, das nicht weiter diskutiert wird, weil die EDV das halt verlangt.

"Wenn Anspruch (Modell) und Wirklichkeit nicht übereinstimmen, umso schlimmer für die Wirklichkeit" - dieses Wort von Marcuse gilt für das Konzept der PPS-Systeme ganz besonders.

Anspruch (M=Modell) und Wirklichkeit (W)

Das Konzept aller PPS-Systeme stammt aus den 70er oder gar 60er Jahren. Damals war der Taylorismus noch unangefochten die tragende Säule aller Organisationen. Leitsatz des Taylorismus ist: Die Summe der Einzeloptima bringt automatisch das Gesamtoptimum für den Betrieb. Also wurde dieser Leitsatz und alle übrigen konzeptionellen Grundlagen der damaligen Zeit für das PPS-System übernommen: Fokussierung auf den Einzelarbeitsplatz, Bilden von "optimalen" Losgrößen, genaue Vorgabe aller Arbeitsschritte, totale Erfassung sämtlicher Materialien, etc. - das gesamte Betriebsgeschehen muss im Computer abgebildet werden. Das Abbilden braucht sehr viele Daten. Es ermöglicht gleichwohl noch keine Prozess-Gestaltung. Herzstück eines jeden PPS-Systems ist jedoch die Nettobedarfsrechnung mit der Stücklistenauflösung für die Disposition. Disponieren heißt Zerlegen. Zerlegt wird der Kundenauftrag, die "Seele des Geschäfts". Letztlich zeigt sich in jedem PPS-System noch der alte, misstrauische Führungsstil. Dem Arbeiter ist nicht zu trauen. Deswegen muss er angetrieben und überwacht werden. Die Arbeitspläne der taylorischen Zeitwirtschaft ermöglichen diese Überwachung. Ohne Überwachung einer steuernden Kompetenz von außen bräche in jeder Meisterwerkstatt sofort das Chaos aus. Also muss das Chaos verhindert werden: es braucht eine Fertigungssteuerung, einen Leitstand, damit auch die Betriebsdatenerfassung, es braucht die Arbeitspläne je Arbeitsgang. Nicht gebraucht wird der Meister und schon gar nicht seine Mitarbeiter. Diese sind ja eigentlich Gegen- (und nicht Mit-) arbeiter. Systemtechnische Einwände gegen PPS Es mag verwundern, dass es nach all dem bereits kritisch Gesagten auch noch systemtechnische Einwände gibt. Diese sind gewichtig. Geht es doch um die Kritik an den zahlreichen Festlegungen, die ein PPS-System zum Funktionieren vorausgesetzt und sozusagen "ansaugt". Es seien hier nur einige genannt: Überganszeiten: Die Übergangszeiten, die starr in einer Matrix hinterlegt sind, stimmen nie und nirgends. Sie sind immer zu lang und führen zu seltsamen Terminen, die zu lang sind und von den Meistern korrigiert werden müssen. Arbeitspläne: welcher Meister liest schon einen Arbeitsplan? Zumal er meist veraltet ist, kaum jemals gestimmt hat und die angegebene Zeiten für das Rüsten und Bearbeitung schon lange nicht mehr aktuell gehalten wurden. Bestände: Bestände stimmen kaum jemals. Sie werden am Bildschirm zwar angezeigt, aber - wie jeder Praktiker weiss - tut man gut daran, in kritischen Fällen den angezeigten Bestand durch Augenschein zu kontrollieren. Andlersche Losgröße: diese ist seit der Dissertation von Andler im Jahr 1929 Bestandteil aller im PPS-Bereich Tätigen. Aber sie ist falsch: sie hat auf der Y-Achse zwei Dimensionen. Die Lagerkosten sind in €/Jahr zu dimensionieren, die Rüstkosten in €/Stück. Außerdem greift sie zu kurz: der Einzelarbeitsplatz muss kaum jemals optimiert werden, wohl aber der Prozess oder - in einer anderen Sprache - der jeweilige Stücklistenast. Wahrscheinlich sind unsere PPS-Systeme heute nur noch ein Relikt der untergehenden Zeit des Taylorismus. Damals musste alles festgelegt sein. Es gab im Taylorismus keine Spielräume vor Ort, die Gruppe als höchst effiziente Arbeitseinheit war unbekannt, das dauernde Verbessern der eigenen Arbeit durfte nur mit Genehmigung von oben geschehen, ein unternehmerisches Mitdenken und Beteiligen der Arbeiter war undenkbar, Business Reengineering war noch nicht eingeführt - also musste ein enges Korsett her, das vorher genau festgelegte Arbeitsschritte verwalten konnte. Das ist eigentlich eine recht gute PPS - Charakteristik. Denn PPS kann verwalten, steuern kann es nicht. Die künftige Prozessorientierung wird von unseren PPS-Systemen nicht nur nicht gefördert, sondern zerstört. Deswegen benötigen wir für die Zukunft anderes: Steuerndes, Frühwarnendes und nicht Verwaltendes. Zukünftige Forderungen an ein PPS-System Jede gute Organisation hat zwei Kriterien, die zugleich Voraussetzung für einen sinnvollen PPS-Einsatz sind. Prozesssicherheit: Die "Black Box" Fertigung oder die Pipeline Wertschöpfungskette ist bereits derart organisiert, dass es keine großen und überraschenden Abweichungen vom Geplanten geben darf. Diese mühevolle organisatorische Feinarbeit mündet in eine hohe Prozesssicherheit. Im Übrigen ist das stets eines der ersten Ziele eines Managers. Kurze Wiederbeschaffungszeiten: Wenn die Übergangszeiten gekürzt sind und wenn die Hauptmaschinen in einer sinnvollen, prozessorientierten Anordnung zueinander stehen, verkürzen sich alle Wege. Die bekannten 97% der Auftragszeit für Transportieren, Warten und vor allem Lagern sind spürbar gekürzt. Das System wird kurz atmiger. Nicht mehr Wochen, sondern Tage sind die neue Maßeinheit, in manchen Fällen auch Stunden. Mit den beiden genannten Voraussetzungen für gute Organisation werden die meisten Probleme, die früher zur Einführung von PPS geführt haben, ausgemerzt. Es entsteht damit eine neue, erst einmal gänzlich unbekannte Frage: "Wozu brauchen wir überhaupt noch ein PPS-System?" Das alte, alles verwaltende MRP-System benötigt dann niemand mehr. Benötigt wird ein Frühwarnsystem in einer Art Grobplanung. Frühwarnsystem: Die Anforderungen an ein Frühwarnsystem sind dann andere, anspruchsvollere. Nämlich einen Planungsschirm über das ganze künftige Geschehen zu spannen, der frühwarnend auf Engpässe in Material und Kapazitäten hinweist. Dann hat man Zeit, in Ruhe zu agieren und Fehlentwicklungen zu vermeiden. Auch neue, betriebswirtschaftliche Steuer- oder Frühwarnungsgrößen sind möglich, z.B. der künftige Deckungsbeitrag des machbaren Produktionsprogramms. (Der DBI ist überall bekannt oder sehr leicht zu rechnen). Die Fertigung arbeitet mit Wochen- und Tagesprogrammen, in denen nur der Kunde, die Sachnummer, die Bezeichnung und die Mengen angegeben sind. Nur auf besondere Anforderung erscheint auf dem Bildschirm ein einfacher und eher grober Arbeitsplan. Er enthält natürlich keine Zeiten für evtl. Akkordierung mehr. Vorher hat die Logistik die Machbarkeit des Produktions-Programms geprüft. Alle Materialien, alle Kapazitäten sind auftragsbezogen verfügbar. Der Prozess ist demnach sicher, jedenfalls was diese beiden Produktionsfaktoren angeht. Der übliche Einwand auf diese Überlegung ist: "Ja, theoretisch ist das gut, doch praktisch wird das nicht funktionieren".